来源：商界 发布时间：2008-3-1 18:50:42

除了有限的经验和靠诚信积累的人脉外，他一无钱，二无资本。传统的观念是，办厂要土地、要工人、要给经销商垫钱铺货，要做广告，否则产品卖不动……得知了他的“远大志向”，一位远房的亲戚甚至找上门来，推心置腹地谈心：“过去的就过去了，哪能这样赌气，省了吧……”

好事者众，陈凯旋不得不想办法出去躲几天，随后半夜摸上了开往广州的火车。“躲避”更多地带有主动出击的色彩，他觉得办厂并非没有办法，比如他就想到了一招“借鸡下蛋”。

他找到正为销售发愁的国有企业，拍着胸脯，说：“我可以帮助你们解决销路，不过你们生产的那些卖不出的洗衣粉，都得换上新的商标‘立白’。”有人把货卖出去，并且还承诺按月结款，这些当惯了坐商的国企自然喜出望外。

产品有人生产了，质量如何保证？不懂技术的陈凯旋觉得也不是问题。

他装着满满一口袋洗衣粉，又到当地的质检局“联系业务”：“我每年给你们一定的费用，你们帮我把一下‘立白’的质量关。”呵呵，眼见有人送钱上门，闲来无事的质检官员们满口应允。

这种资源整合的企业运营方式，当时被认为是“玩空手道”。在陈凯旋农民智慧式的谋略下，“立白”没有厂房的工厂，就这样不费吹灰之力地建了起来。

亲戚们开始刮目相看。有了一种“被崇拜”的基础，陈凯旋决定先将产品推销给自己的亲戚们试用，并发动他们做经销商。亲戚间信得过，做事卖力。还有一个因素，突然冒出来的“立白”跟市场上太多的杂牌洗衣粉，看起来没什么两样，换了别人，不太相信。

为了拉开档次，他又花了5000块钱在县电视台做了立白“史上的第一个广告”。在90年代相对闭塞、财智初开的潮汕地区，广告无疑是最好的催化剂。加上亲戚们全身心的开拓，半年之后，“立白”洗衣粉占据了家乡普宁县60%的市场份额。

之后，他将目标盯上了附近几个县，开始背着个蛇皮口袋没事就在几个县城里溜达。这个“疑似收破烂的人”经常拦住莫名不解的路人：“本县城里做洗涤的前三人是谁？”多方打听后，他用一个随身的小本记录下来。而后，他又跑到菜市场问那些买菜的阿姨们，谁的口碑最好？！

得到了确切的信息后，他开始一个个地敲门拜访，游说他们成为自己的经销商。90年代初期，县城里最有钱的人往往是那些包工头、运输贩，他们有想法，善于合作，相信运气的同时对未来也很迷茫。对于登门来访的陈凯旋，他们半信半疑，又害怕错失良机。

这些有钱人随后被引到普宁县观摩。在这里，准经销商们看到沿途大片的刷墙广告、一车一车的洗衣粉被送进商店、门市，荧屏里随时都有“立白”的身影、消费者络绎不绝地指名购买……每当问及产品时，总有热情的经销商向他们介绍，做“立白”的经销商有多么的好，多么的有前途。

“样板市场”的激励是生动而形象的，准经销商们纷纷放下疑虑，开始以火热的激情投入到立白的队伍中来。

1994年，陈凯旋在广州成立了立白洗涤用品有限公司，一年过后，立白的销售额做到了一个亿，这年，这群“土八路”占领了潮汕地区。

非典型性营销

这是一种超越传统规则的企业手段，彰显着中国特色式的智慧光芒。当人们通过现在的角度去审视这段历史时，却不得不佩服，这样的手段对小企业的破局有着重要的借鉴价值。

陈凯旋并不满足这种“把蛋下出来了”式的破局，1996年，他决定将立白卖到全广东去。

“广东攻略”无疑是个“一点都不浪漫”的想法。一省之内，有让人仰而观止的宝洁，还有本土巨无霸浪奇，以及另一家同样鼎鼎大名的高富力。“小企业”立白只是一个小得不能再小的对手。

何况，这个行业内三角债漫天飞舞，厂商之间无不以赊销的方式先货后款，甚至宝洁进入中国后也不得不遵守这样的“中国国情”。经销商有多大的能力厂家就得铺多大的货，再多的货款厂家都得垫着。

——这是一种被默认的“潜规则”。“潜规则”为后来者设立了一道高高的门槛。其次中小企业们根本就没有那么多资金来垫钱铺货，很多时候，它们要么偏安一隅苟且活着，要么在冲动的扩张中被活活拖死。

立白不信邪，陈凯旋决定还是要硬起头皮做一回广东市场。为了解决最根本的资金问题，他决定在行业内第一个推行“现款现货”法则，甚至设定经销商只能做立白的产品，“资金密集，资源集中，也有利于发展”。这绝对是一种有悖业内习惯、不符合“潜规则”的方式。

为了体现诚意，1996年8月，陈凯旋广撒英雄帖，请到全省日化行业的经销商们，在广州召开了一场像模像样的招商大会。

首先迎来的却是一顿臭骂。“专销商，凭什么只经销立白的产品，要是没赚钱怎么办？”、“现款现货，你陈凯旋了解市场吗？谁是这样做的？你以为是跟你亲戚打交道啊……”

反抗的姿态形形色色。一些先前的“坐商”在看了样板市场、认可了产品后，最终在“现款现货”问题上还是扬长而去；有人待他前脚离开，随后就将他恭敬递出的名片扔进了垃圾桶……

美丽的梦想悬在了半山腰，工作做不下去了。“我想了想，觉得信得过我、我也信得过的还是老家的那些亲戚朋友们，他们已经尝到了做‘立白’的甜头，既然外人不相信我，我何不交给自己的人来做。先做出点样子给人看看，再交给本地的经销商也不迟。”他半夜睡不着，“我找亲戚们一个个谈话，他们都表态支持我，想想，心里还是蛮暖和的。”

几十个亲戚开始被调动起来了，像待命的士兵一样奔赴广东各地。他们当中，有教师、工人、有小老板，不过，他们都只听陈凯旋一个人的调遣，将命运系于一个还未长大的立白品牌上。

这是一种有悖于教科书式的推广方式，任人唯亲、家天下营销、靠信任维系商业体系……不过在客观环境下，这一被逼出来的方法却有着更为贴近市场的杀伤力：专一、卖力、上下一心、执行到位。

靠自己往往是最可靠的。在广告的强势拉动，几十个亲戚全力配合下，立白的“广东攻略”立竿见影。几个月后，商店、供销社到处都出现了立白的身影，一些“终于相信立白不是骗人”的经销商，主动找上门来寻求合作了。

第二次经销商大会开得超出想象的顺利。一位先前“跳得最凶”的经销商抢过话筒表态：“老陈把做好的市场交给我们，天底下哪有这样的道理。我们服！”

潜规则被改变，专销商、现款现货，苛刻的条件被经销商接受了。1997年，立白有惊无险地在广东五六十个县扎下根来。

事后专家解析，恰是立白这种“现款现货”和“家族营销”的方式保证了企业充足的资金链，有效避免了三角债，也使得立白拥有更到位的执行能力；专销商模式对稳定市场队伍、前期市场开拓起到关键的作用——虽然看起来不那么规范。

结果证明一切。1997年底，日化行业三角债危机整体爆发。后果是，全国1/4的日化企业在此危机中未能幸免，它们或被拖死、或被逼死，从此销声匿迹。

立白从此交了好运。其后，经营困难的高富力与宝洁合资，然后品牌被雪藏，从此打入冷宫。高富力消失之后，留下了大片的中高档空白市场，养精蓄锐的立白很快填补了这一市场空白。

1997年，游走于广东城乡市场的立白洗衣粉销售达到了7万多吨，销售额突破了10亿元。

就在这年，陈凯旋才静下心来，决定在番禺“建一个属于自己的工厂”。消息传出，业界大哗，人们都以为声名远扬的陈老板有一个大大的工厂，没想到他“赤手空拳打出了一个大大的天下”。

三板斧定乾坤

1998年，是一个锋芒毕露而又危机四伏的年度。这年，以雕牌为首的本土品牌异军突起；这年，美轮美奂的奥妮广告依旧“长城永不倒，国货当自强”；这年，丝宝开始酝酿一个被后来者奉为经典的“终端”策略……

民族热情在这一年被渲染得激情澎湃，已经在广东站稳脚跟的陈凯旋，觉得立白又到了必须走出去的时候。这一次，他想做全国市场，想请个明星来做广告提升知名度。

通观当时业内广告，莫不气势如虹。这是当时的一种通用模式，人皆以响亮、磅礴为傲。

他也很欣赏，不过总觉得有些别扭。他起点不高，草根出身，身边的一帮人大多是跟着创业过来的，务实、朴素。对那些华丽招展的广告，也缺乏欣赏的品味。与其如此，倒不如简单点好，“洗衣粉就是洗衣粉，是大众日常最普通的消费品……”

陈凯旋决定又违背一下主流，他决定“土到家”，为此跑了两趟北京，请来“感觉登不上大雅之堂”的陈佩斯做形象代言人。

一则有些平民化、喜剧化的广告随后在各大荧屏登场亮相——在美国某机场，陈佩斯挎着一个鼓鼓囊囊的黑色旅行包，行色匆匆，神情紧张。洋警察以为是毒贩，经激烈追击，陈佩斯被抓住，拉开旅行包，首席执行官：ceo.icxo.com却发现是一袋袋洗衣粉。陈佩斯招牌式的挤眉弄眼特写：“这是立白洗衣粉，是我老婆非要我带到美国来的。”陈佩斯扯着洋警察的领子，神情得意：“洗衣服干净，不伤手！”

这则带有些警匪片色彩的广告，悬念迭起，气氛轻松，一播就是半年。“最不上墙”的广告得到了空前的关注，还获得了当年广告界的一个创意大奖。

日后这则广告被高度颂扬，被认为是奠定立白全国市场基础的“三板斧”之一。

陈凯旋的第二板斧，则是顺着知名度做了一个让业内人叹为观止的渠道。

强大的渠道是这样铸就的：每到一个省份，立白避开在省会设立分公司的模式，而是让销售人员直接下到最有实力的几个县，与当地日化经销商对接，选定几个专销商。然后总部投入广告、派出指导人员，下沉到县一级单位辅助经销商。这些经销商利用自己在当地的影响力和辐射能力，尽可能地横向和纵向铺开网络，产品延伸的地方，就是某个专经销商的“地盘”。

当某地的经销商做出名气了，通常附近的很多经销商都会慕名而来。此时，通过已有的“成功效应”，再以点带面一片一片地发展经销商，从而将辐射不到的区域全部覆盖。每一个经销商都细分到以县为单位设点，每个点都被要求做精做透，渠道也就一级一级地往下延伸。

这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法，完全因人能力而定区域，常常是，一个县级经销商能力强，它有十几个县的领地；一个省会城市的经销商如果能力不行，它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡，他们都是跟总部直接对接，政策、待遇都一样。

一旦某地有了几个成熟的经销商后，立白就在该区域因势设立一个分公司，为经销商们服务。在四川，立白的几个分公司甚至设在了乡镇上。根据经销商设立分公司无疑又是行业的创举，有人戏称，颇有点当年的“红军支部建在连上”的味道。

这无疑是一组恐怖的数字。截至2002年，立白的经销商达到了1600多家。更为可怕的是，这1600多家经销商几乎只经销立白的产品，他们以草根的姿态分布于中国最难以突破、最复杂也是所有品牌望而却步的三、四级渠道。一位宝洁的高管闻讯后，连连感慨：“宝洁将产品做到乡镇一级已经不错了，没想到立白做到了更下一级！”

第三板斧，则是医治了日化行业内泛滥成灾的窜货问题。多年来，“窜货”几乎成了流通领域的通病，没有人认为能够绝对根治，大多数厂家常避重就轻，苦无良策。

为求解，陈凯旋常去一些发达国家考察学习。在日本，他接触到了一个名为“商会”的东西。商会是企业之间自发成立的一个约束相互行为、沟通交流经验的一个组织，在国内也逐步兴起。通常在商会的指引下，企业行为都较为规范，组织内部也严谨有序。

企业可以成立商会约束行为，企业内部为什么不可以照搬此种模式？

“立白商会”就此成立。商会中，各经销商都是会员，会长由大家轮流担任。平日里会员间交流经验，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西，经常联系沟通，自然谁都不好意思再窜货了。一旦有犯规者，会长有权召集商会会员，通过民主投票的方式，对犯规者予以处罚，处罚资金用于商会内部的开支或补偿损失者。一旦违规严重或屡次不改者，商会也可以以民主的方式将其逐出队伍。

“三板斧”日后被人定格为立白史上的三大战役。2002年，立白的销售额突破了30亿元。

轻资产运营模式

立白悄然长大，宝洁似乎毫无知觉。

在国内，宝洁正和它的对手纳爱斯进行着一场名为“射雕行动”的对决。对每一个出头的对手，宝洁从不手软，从早期的奥妮，到中期的丝宝再至纳爱斯，每一个威胁者最终都被“修理”。

立白长大了，抛绣球的人就来了：“与其刺刀见红地在市场上碰面，不如坐下来谈合作。”“补偿多少都不是问题，想清楚！”“杯酒释兵权”曾撂倒了国内一个个对手，中国太多的日化企业都识时务地选择了屈服。

或战或降的关口，陈凯旋还是选择了“战”：“哪有把自己的儿子送人的道理，今后在1600家经销商面前怎么做人？！”为表决心，他在公司门外挂了块牌子：“凡洽谈不必要合作者免进！”

他心有不甘。立白品牌也有、渠道也有，何况还处于上升阶段，凭什么就轻易地缴枪投降？“渠道对于立白而言，就像一条条运输带，只要在这条运输带上放上更多的产品，就可实现立白由单一类型企业向大日化集团的过渡。”

早在1996年，陈凯旋推出了以“立白”命名的洗洁精。为了打好这一仗，立白人还根据南方人的生活习惯，在洗洁精里加入了生姜成分，因为生姜可以去除海鲜的腥味。产品一出，在市场上赢得追捧，当年销售突破了2亿元。

1998年，立白的“同心多元化”又更进一步，这年，立白推出了系列香皂、牙膏，在品牌的强大驱动下，同样大获成功……

这种自信爆棚、缺乏明确规划的扩张方式理想、浪漫，但却不够系统，而后不久就被一盆冷水猛然浇醒。

2001年，立白以自创品牌的方式推出了碧影洗发水。彼时，广东地区冒出了几百家洗发水厂家，蒂花之秀、好迪、飘影、亮庄等同在此列。之所以推新品牌还有一层意思，陈凯旋认为，如果再将“立白”品牌嫁接到洗发水上，消费者难以接受，品牌也难以负重。

碧影洗发水沿用了广东军团一贯的推广模式，投入重金，拼明星，比广告，搞抽奖，送赠品……搞得红红火火，风生水起。

现实往往事与愿违：碧影陷入了一场可怕的同质化竞争中，几百个广东品牌搅来搅去，让人记住都是一件非常麻烦的事情。广告光打雷不下雨，钱大把地烧出去了，而在一次调查中，碧影跟飘影、风影洗发水有什么区别，连自己的员工都说不清。

这是立白成长史上为数不多的一次失败，也就是这一次失败，让陈凯旋“内心受到沉重的打击”。那段时间，他把自己关在屋里闭门思过——“立白的大日化帝国之路，究竟该怎么走？”

从表面上讲，这是产品的失败。但从根本上讲，日化行业在新形势、新竞争格局、通路崛起、消费者选择日益丰富、品牌意识加强的大背景下，已经进入了一个新时代。这个时代，注重口碑、注重细节、注重产品的内涵和气质，注重已有习惯的维护和沟通。三代人培养不出一个贵族，以前的那种急功近利用钱铺货、广告开路的方式已经不适应新格局的竞争。真正有意义、有价值的品牌，还是那些在市场上千锤百炼而依旧为人们所铭记的东西。

思路渐渐通达。自己做品牌，其实并不划算。现有的很多民族日化品牌，品牌度已经成熟，虽然看起来有些没落，但其价值还在，为何不整合这些现成的资源？而非要以自己突围的方式到市场中死磕硬碰？！

原先的“围绕立白一个筐装东西”而后变成了“一颗红心，两手准备”：一是对现有立白系品牌的维护，其次是整合社会资源，以品牌运营商的姿态轻装入市。

2005年，立白以过亿的资金重组了天津蓝天集团；

2006年4月，立白以高出起拍价10倍、3100万元的金额拿下了曾创造了洗发水巅峰时代的“奥妮”商标；

2006年9月，立白又转战上海，将上海“高姿”品牌纳入其下，一脚跨进化妆品领域。

“核心自创”加“品牌运营”两条腿走路的模式，为一度陷入成长困惑的立白带来了意想不到的效果。此后，各条战线竞相发力，优势互补，至2008年1月，立白已经成为了产品横跨香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等8大品类、产品品种500多个的大企业集团，立白旗下的“名牌产品”、“著名商标”等也达到了30多个，放眼业内无人可比。

这条路，在教科书上，被明确地界定为“轻资产运营模式”。

在日化行业，立白是第一个也是唯一一个鲜明地采用此种模式的本土企业。

责任与梦想

下一步又该怎么办？跨过2007年的门槛，陈凯旋惊出了一身冷汗。

回首14年的历程，看看身边的繁芜变迁潮起潮落，想象着中国日化企业们前赴后继的拼搏，不知不觉间，立白已经走了很远。而在一个死亡率高达80%、三五年就成烈士的行业里，立白还能走多远？

“刺激”他的是一次企业家聚会。与会的企业家都是所谓的大腕，骄傲的成功人士们高谈阔论，相互抬举奉承。他们畅谈着所谓企业的责任，以一种优越的姿态畅谈百年企业。那次峰会上他也被邀请发了言，不过他得到的却不是掌声，有人在台下嘀咕：“立白洗衣粉，不就是那个光头打的广告吗，看样子又是一个广东的暴发户！”

“暴发”这两个字他很不爱听，不过要做百年老店，回过头来看，他觉得自己的企业还是有太多的问题。以前自己只顾埋头赚钱、星夜赶路，却忽略比利润更重要的品牌提升、企业核心理念塑造等，比如立白，就至少存在三个方面的缺陷。

一、品牌分知名度、美誉度几个阶段，不同的阶段应该有不同的诉求，立白完成了知名度的推广，但在美誉度方面，明显不足，留给外界印象肤浅，“光头”过于夺目；

二、一个数十亿元的大企业，需要有一个明确的定位，企业要成为什么样的企业？展现给世人和社会以什么样的形态？立白概念模糊，定位不甚明确；

三、比起同行的宝洁、纳爱斯而言，他们传递着“自信”、“亲情”的理念，企业和产品的内涵被无限延伸，从小处讲这是所谓“产品文化”的侵略，从大处讲这是一种企业价值观的传播。

——虽然立白并不想留给别人这些印象。

当企业成为行业举足轻重的力量之后，这时企业就应该承担更多的责任。于小圈子而言，是带动企业内外更多的税收、就业以及经济贡献；于社会而言，是报效国家、民族，通过提供优质的产品及围绕产品打造的理念，来弘扬社会的道德正气。就像立白，如果没有社会方方面面的支撑，把陈凯旋一个人孤零零地抛到社会中去，也许什么都不是。

以前他考虑得少，现在他却必须考虑。思前想后，陈凯旋决定为企业定一个“位”，并将立白的目标定位为一个“责任企业”，下一步便是对此内涵进行挖掘和提升。

不过“责任”幅度宽广，内容虚幻。他召集十多位副总裁开会，有人小心翼翼地建议请一位“道德严谨、行为规范、德高望重”的明星代言做广告，比如陈道明，就是不错的人选。

陈凯旋否决。“所有人都能想到的，往往不是最好的，”他提出了自己的意见：“奥运会100年才在中国举办一次，国人充满期待，民族为之自豪。奥运会更是提出了‘绿色、科技、环保’的理念，而这与立白倡导的理念一脉相承，为什么不可以在奥运上做文章？”

没有人反对。几经讨论的结论是，立白要借助奥运会的契机，将自己“营销”出去，首要的目标是成为奥运会赞助商。

这无疑又是一个重大新闻。得知此消息，一家本土企业第二天就迅速做出回应，它们组织一些媒体造势，言辞充满了调侃：“立白不过在惺惺作态、顺势炒作而已！”

赞助奥运纳入日程。不过这无疑是一个巨大的工程，价格不菲，千头万绪，而且从环保、测评、功效、影响力、社会评价等各个方面，对企业而言都是一次近乎报考飞行员式的体检，任何一个指标不合格，所有的努力都前功尽弃。即便成为奥运俱乐部的成员，还必须随时接受社会的监督和自觉执行严谨的规范标准。

陈凯旋却觉得很划算。一是自己的企业，一直严格执行着“准奥运式”的标准，借此机会可以让外界认识一下。一般的化工企业，污染严重，废水横流。但在立白的各大工厂内，通常都花径庭荫，景色怡然，工厂旁边还能种出青翠的蔬菜。为了体现环保，立白在厂区内还建了一个金鱼池，在处理过的工业废水池里，金鱼怡然自乐，游得甚欢。其次，奥运是企业进入国际舞台的最好平台，一旦进入，将在今后更长的时间内被人记住。

2007年5月，立白正式成为了北京奥运会第52家赞助商、残奥会洗涤用品独家供应商，也是国内唯一一家日化企业。

借奥运之势，2007年9月，立白在广州高调召开新闻发布会，宣称推出专供奥运会的洗涤产品——“去渍霸”，“让百姓把奥运产品带回家”。发布会空前的成功，产品当场订货超过了3亿元，到了年底盘点，“去渍霸”单品销售额达到了10亿元。

几乎同期，立白220家直营店、53000家B—E类终端店陆续启动。配套的品牌体验、奥运知识推广、奥运知识讲座等次第展开，“将以全新的奥运系列广告和主题为主打，突破本土日化企业陈旧的营销方式。”仅仅一个“去渍霸”单品，立白人预计，2008年就将达到30亿元左右。

对于意义，陈凯旋没有去深究，“有点贵，不过很值得！”

一条简单的路，我们坚持到底

直到被人多次问及奥运感想，他才态度谦卑地发表了几句“获奖”感言：“这不过是企业到了一定阶段的必由之路，何况，对立白于公于私都有好处。”

——毫无半点娇柔。在立白这个朴实的企业里，随处可见这样的实在。

2001年的时候，陈凯旋在企业内颁布了“五必条令”——“必须工作、必须吃饭、必须睡觉、必须学习、必须运动”。那段时间公司发展很快，很多员工视工作如命，白天夜晚都泡在办公室里，为此陈凯旋不得不颁布这样一个强制性的条令“驱逐”员工。

立白做全国市场的时候，很多经销商持观望态度。陈凯旋召集他们开会，“如果你们不赚钱，我全款退给你们就是了！”承诺用白纸黑字写了下来，“我将经销商、供货商看作一个利益共同体，在这个体系里面，我们相互支撑、以心换心，只有这样，合作才会长久，立白才会得到大家的认同。”

这种“利益共同体”如今被充分地弘扬并得到回报，合作多年的国际巨头巴斯夫将它的仓库搬到了立白的工厂里。从创业到现在足足14年，立白甚至从来没有主动开除过一个员工。员工更多的是靠着一种自觉在工作，大多时候还有先斩后奏的权利。

所有的行为准则和思想纲领，被总结为五个“立”：立信、立质、立真、立先、立责。每一个进入立白的员工被要求背诵，而这也是立白对员工文化的唯一要求。企业如今成了销售额80多亿、员工上万人的庞然大物，立白的命令却能在半天之内由总部贯彻到哪怕最偏远山区的基层网点。

每个周末，陈凯旋都会雷都打不动地陪自己的家人一天的时间，这一天他关掉电话，要求所有员工必须休息；即便在平时，每到十二点钟的时候，他勒令员工准时吃午饭，“即便开办公会、总裁会也不例外”。记者采访之际，12点到了，会议室里准时出现了提醒吃饭的人。

即便坐拥几十亿的身家，除了看书，陈凯旋自称没有什么其他嗜好。他还保持着每天早上跑步的习惯，要不就是每周游泳或打羽毛球，10多年从未间断。“我永远不担心没有时间。在机场候机的时候，我就看书；等客人吃饭的半个小时，我就可以先有准备地去游泳。”

大多数时候，立白就一直延续着这样的状态，低调、平稳、宠辱不惊，你很难从这个企业找到所谓的豪言壮语，但在不经意间，立白却又总能给人以惊喜，一切伟大的成就看起来都那么水到渠成。

员工评价他，“性格有些内向，有时还会脸红，没有老板的架子，也不怎么应酬”。即便走在附近的大街上，也很少有人能认出他来。

而在2008年1月28日，在3000多人的大礼堂里，在数千名业内精英的注视下，他健步走上前台作报告，言辞慷慨，掷地有声，畅谈《立白的光荣与梦想》——

“我们创业的时候，国内日化行业早已兵荒马乱，一些产品价格奇高，更多的消费者买不到或买不起优质的洗衣粉，所以我们觉得一定有市场，抱着这个朴素的理念，我们坚持做下去，所以就有了立足的机会。

“没有任何一条路是畅通无阻的，做企业其实就是一个不断解决问题的过程。我们看到了太多规则的瑕疵，我们不断完善，不断地改变规则，所以就有了机会。很多人抱怨找不到机会，问问自己，你对规则的理解和利用有多少？

“在做企业的过程中，我们心存善念。因为只有首先对别人好了，别人才会同样地回报你。所以我们的合作伙伴、经销商、供应商，乃至员工，都是我们大家庭的一员。我们选择了一个不被看好的行业，选择了一条注定充满坎坷的道路，我们深知自己的弱小，所以我们走一步看一步，从产品、市场、工厂、渠道、品牌、知名度，一步步地提升，一点点地学习。失败的变数太多，我们尽可能地走得小心，走得平稳。

“在这个过程中，我们坚持着自己的责任。做企业如做人，我们不能留下大笔的财富，但我们至少可以留下一个让人尊敬的名声。

“其实这是一条简单的道路，作为立白，我们就这样坚持了14年